Если работодатель задумывается над тем, как устроить быт сотрудников, работники перестают задумываться над тем, чтобы сменить работодателя. Главное, что удержит сотрудника, который решил от вас уйти к другому работодателю, — вовсе не зарплата (ему на новом месте будут платить не меньше), а атмосфера в компании.

Таковы данные недавнего опроса, которые провела хедхантинговая компания Rosexpert совместно с “Экопси консалтинг” среди 150 менеджеров среднего звена московских компаний. А атмосфера в компании — это вовсе не “дружный и сплоченный коллектив”, который может быть таковым только формально, а среди прочего вполне земные вещи: налаженный вокруг работы быт. “Когда человек принимает решение, менять ему работу или нет, он прежде всего думает не о зарплате и карьере, а о том, что придется менять сложившиеся окружение и рабочую среду, в том числе и бытовые удобства”, — говорит Анна Кофф, партнер Rosexpert.

Аудиторско-консалтинговая компания Deloitte летом 2005 г. провела исследование “Как стать магнитом для талантов”, в котором приняли участие руководители 1400 компаний из 60 стран, в том числе из России. На вопрос о том, что они считают наиболее важным в работе с персоналом, 40% опрошенных на первое место поставили умение работодателя учитывать баланс между работой и частной жизнью. “Многие компании серьезно увеличивают бюджеты, направленные на создание комфортных и гибких условий труда и особенной корпоративной культуры”, — отмечает Александр Забузов, директор департамента услуг по управлению персоналом Deloitte. “Люди и время — самые дефицитные ресурсы, — убежден Глеб Архангельский, генеральный директор консалтинговой компании «Организация времени», — и именно эти ресурсы часто используются неэффективно”.

Нерабочее отношение

Людям свойственно отвлекаться на работе от своих служебных обязанностей. Сотрудники делают покупки, бродят в Интернете, чтобы найти домработницу или няню, снять квартиру или выбрать туроператора, — в общем, тратят энергию и время на решение нерабочих проблем. “Сотрудник, озабоченный бытом, будет думать о том, как побыстрее сбежать с работы”, — уточняет Архангельский. И работодатели, предлагая сотрудникам бытовые услуги в офисе, исходят из циничных соображений: чем меньше человек думает о быте, тем полнее он отдается работе. “Тем самым компании снижают потерю рабочих часов и эмоциональных переключений”, — добавляет Архангельский. Стремление работодателей снять с персонала груз бытовых забот отражается на инфраструктуре бизнес-центров. Она становится более изощренной, говорит Олег Мышкин, партнер консалтинговой компании Colliers International. Он приводит в пример новый корпус центра “Аврора Бизнес-парк” на Садовнической набережной, где будут турагентство, фитнес-центр, автомойка, услуги консьержа и чистильщика обуви, два ресторана и газетный киоск. Не только ассортимент услуг увеличивается — меняются требования к их качеству: теперь уже недостаточно, чтобы рядом с офисом была столовая или кафе, нужен ресторан. Это обусловлено ростом доходов и растущей конкуренцией за персонал, объясняет Мышкин. Когда “льготы” разрабатываются адресно, с учетом интересов конкретных сотрудников, их ценят, они заметно повышают лояльность, убежден Алексей Ересковский, партнер консалтинговой компании Axes Management. В компании ТНК-BP каждому сотруднику, который задерживается на работе, оплачивается дорога до дома на такси: для женщин это правило начинает действовать с 22.00, для мужчин — с 23.00. Но такой оплачиваемый подход — скорее исключение. “Если предоставляемые компанией блага бесплатны, к ним привыкают и перестают ценить”, — считает Глеб Архангельский. Он убежден, что сотрудник хотя бы на 50% должен оплачивать услугу, и рассказал, что такой подход практикует в своей небольшой компании: к примеру, оплачивает полцены абонементов в спорт-клубы, хотя мог бы спонсировать их полностью.

Сила красоты

В группе компаний Golden Telecom решили взять в штат парикмахера после того, как сотрудники отдела продаж столкнулись с проблемой: клиент неожиданно назначал встречу, а менеджеры по продажам не успевали привести себя в порядок. “Чтобы подстричься, надо было куда-то записываться, тратить время на дорогу, стоять в пробках, — рассказывает Антон Волков, директор по региональным продажам Golden Telecom. Сейчас он ходит в корпоративный салон не реже чем раз в неделю — у него борода-испанка, требующая регулярного ухода. “Я вынужден подстраиваться под клиента, а он может неожиданно перенести встречу, — уточняет Волков. — Теперь стрижка занимает минимум времени и сил — надо только подняться с третьего этажа на четвертый”. Правда, чтобы попасть в салон, надо заранее записываться.

“Лучше всего, прежде чем пытаться «продать» сотрудникам услугу, спросить у них, нужно ли им это вообще: провести фокус-группу, анкетный опрос”, — рекомендует Глеб Архангельский. По его словам, если услуга недешева для компании, может быть, не стоит ее навязывать всем, а предложить “взять деньгами”. “Молодые сотрудники могут хотеть, чтобы им оплатили занятия в фитнес-клубе, — объясняет Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала российского офиса Shell, — а те, кому за 50, скорее выберут ваучеры на путешествия, компенсацию на бензин для поездок на дачу”.

Иногда нового придумывать не нужно, надо лишь поддержать на плаву то, что было в советское время. На территории существовавшей во времена СССР фабрики работает ведомственный детский сад примерно на 125 мест. Его график работы удобен сотрудникам, поскольку привязан к рабочим сменам на производстве. С советских времен сохранился и медцентр в здании фабрики, в котором есть массажный кабинет. Рабочим цехов, проводящим всю смену на ногах, полагается два раза в год проходить курс профилактического массажа.

Чтобы облегчить сотрудникам решение бытовых вопросов, не надо даже ничего создавать или поддерживать. Достаточно дать им доступ к уже имеющимся ресурсам. Например, сотрудники московского отеля Sheraton имеют право пользоваться расположенной в здании химчисткой и бронировать по сверхнизким ценам номера в отелях-партнерах ($29 против $92 в Sheraton в Шарм-эль-Шейхе). В головном офисе нефтяной компании ТНК-ВР сотрудники могут пользоваться услугами отдела, который заказывает билеты для командировочных. Правда, эффект от востребованной услуги был столь велик, что пришлось подкорректировать процедуру. “Когда «Аэрофлот» объявил об акции по распродаже билетов, выстроилась очередь человек 60, — рассказал Андрей Сидоров, административный директор компании, — и сотрудники, в том числе один из вице-президентов, не могли оформить командировку”. После этого Сидоров ввел в правило: личные билеты можно покупать только после предварительного звонка в тревел-офис, и очереди больше не появляются.

Елена Горелова

Ведомости

15.12.2005, №236 (1517)

Ведомости