Прошел год с того момента, как Александр Швидак возглавил группу компаний «Самарские подшипниковые заводы». Первое время представители регионального истеблишмента гадали: удержит ли молодой бизнесмен штурвал отцовского корабля или быстро продаст доставшееся ему наследство? Большинство, что называется, склонялось к однозначному выводу: продаст.

Уж очень диссонировал имидж интеллигентного банкира в круглых очках с заводским забором, закопченными цехами и прочими атрибутами промышленного пейзажа. Но вскоре оказалось, что английское образование и умение работать с финансами вовсе не помеха в управлении производством, а скорее подспорье. Знания вкупе с самоотдачей — а первые полгода Швидак практически жил на заводе, не зная ни праздников, ни выходных, — сделали свое дело: его приняли в заводской среде, признали партнеры и конкуренты. Экономические результаты, с которыми ОАО «СПЗ» закончило 2003 год, говорят сами за себя: реализация продукции по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 11%.

Нерешаемые задачи

— Одиннадцать процентов — это много или мало? Как вы сами оцениваете итоги первого года управления компанией?

Прирост в 11% означает, что мы вышли на показатели докризисного 1997 года. Я могу смело сказать, что это хороший результат. Мы зарекомендовали себя как один из основных производителей подшипников в Российской Федерации, смогли значительно увеличить клиентскую базу, подтвердить качество нашей продукции, пройдя новую сертификацию по международному стандарту ISO-9001-2000. Для меня это свидетельство того, что выбранная нами стратегия развития оказалась верной, пошла на пользу компании, и. что очень важно, эта польза выражается в конкретных цифрах.

— Насколько реально вы представляли себе количество и масштаб проблем, с которыми вам пришлось здесь столкнуться?

— Ну, я все же пришел в этот бизнес не с улицы, а имел определенный опыт руководства тем же четвертым заводом. Реальность почти всегда превосходит наши ожидания, потому что бизнес, как и жизнь, не стоит на месте, и каждый день преподносит определенные сюрпризы, ставит новые задачи. Чего скрывать, было нелегко, временами даже очень. И физически. и морально. Сейчас я понимаю отца, который фактически жил на заводе, дома мы его не видели, ни в субботу,

ни в воскресенье На заводе по-другому нельзя, это как живой организм, он требует постоянного внимания. Раньше девяти-десяти часов вечера и я отсюда не уезжаю.

— Успели ли вы столкнуться с нерешаемыми задачами, с принципиальной невозможностью изменить ситуацию?

— Я всегда исхожу из того, что любая задача имеет решение, даже если на первый взгляд это кажется нереальным. Просто для того, чтобы найти его, нужно потратить много времени, сил и здоровья. Год был сложным, резкие изменения конъюнктуры рынка сопровождались ужесточением конкуренции, как внутренней, так и со стороны зарубежных производителей. А в итоге мы получили 11-процентный рост реализации на девятом заводе и почти 20-процентный — на четвертом. СПЗ-4 вышел на второе место по объемам реализации шариковой группы в России, после ГПЗ-23. что само по себе является серьезным показателем для предприятия, которое в 1998 году находилось в предбанкротном состоянии. Это очень солидные цифры, производственники меня поймут и оценят этот результат. Особенно если учесть, что в 2003 году мы буквально на ходу начали серьезную реформу управления компанией.

— Какую задачу вы будете решать в нынешнем году? Удерживать завоеванные позиции?

На 2004 (од мы запланировали 20-процентный рост объемов реализации. Чтобы считать себя динамично развивающейся компанией, мы должны иметь постоянно нарастающий объем выпуска продукции. А вообще, мы имеем план стратегического развития на три года вперед и в своей работе, в оценке ее результатов руководствуемся именно им, У нас много чисто производственных задач, связанных с обновлением оборудования, изменением технологического процесса, ремонтом производственных корпусов, коммуникационного хозяйства. Так что большую часть прибыли мы сейчас инвестируем в собственное развитие, а финансовую отдачу планируем получить уже с 2005 года.

Между Европой и Азией

— Что представляет собой подшипниковая отрасль России сегодня?

— Изготовление подшипников как подотрасль машиностроения является высокотехнологичным сектором производства. В свое время в развитие подшипниковой отрасли государством вкладывались колоссальные средства, потому что эта отрасль является стратегической. Ни один самолет, ни один танк, ни один паровоз, ни одна машина не может двигаться без подшипника.

Начиная с вентилятора в компьютере и бормашины у зубного врача и заканчивая турбинами гидроэлектростанций — везде используются подшипники. Подшипниковые заводы всегда стояли в первой десятке военных целей на уничтожение. К сожалению, значительная часть подшипникового комплекса России не смогла пережить так называемых реформ. Сегодня основными производителями подшипников на пространстве бывшего СССР являемся мы, ЕПК (Европейская подшипниковая корпорация), Вологодский и Луцкий подшипниковые заводы, причем последний представляет интересы шведского концерна SKF. Все мы находимся в состоянии жесткой конкуренции, как между собой, так и с иностранными компаниями. Российские подшипники в общей своей массе по уровню качества занимают промежуточное положение между продукцией лидеров мировой индустрии • американских, японских и европейских производителей, и продукцией стран Юго-Восточной Азии, где доминирует, в первую очередь, Китай. Китайский производитель имеет возможность брать числом, ценой, объемом.

В Китае 1300 подшипниковых заводов. Крупные подшипниковые корпорации серьезно относятся к качеству своей продукции, они сертифицированы по стандарту ISO, и я не могу сказать, что их цены серьезно отличаются от наших. Но основная месса китайских производителей работает на объем, не особенно заботясь о качестве продукции. Я об этом уверенно могу сказать, потому что я сам побывал на большом количестве подшипниковых заводов в Китае и видел оборудование, на котором они работают. Оно весьма и весьма устаревшее.

— Упростило ли вашу жизнь принятие в прошлом году таможенных пошлин на ввоз в Россию подшипников зарубежного производства?

— К сожалению, пошлины распространяются

только на шариковую группу, но как говорится, тенденция обнадеживающая. Есть, конечно, еще лазейки, которые позволяют разным дельцам обходить наше законодательство. Существует, к примеру, практика заниженных инвойсов, по которым некоторые западные компании ввозят свою продукцию в Россию. Существуют факты использования чужих торговых марок. Особенно этим увлекаются трейдерские компании стран Балтии.

— Вы пытаетесь каким-то образом лоббировать интересы отрасли?

— Конечно. Этим занимается Ассоциация производителей подшипников, в которой мы состоим, и буквально на этой неделе мы обсуждали эту тему на ее заседании

Гражданская позиция

— Является ли Россия интересным рынком для крупных западных производителей подшипников?

— Я думаю, да. Благодаря позиции президента и правительства Россия постепенно становится инвестиционно привлекательной страной. И присвоение России международного инвестиционного рейтинга ВВ + говорит о том, что прогноз развития ситуации в РФ достаточно стабильный. Плюс рост ВВП. который мы на сегодня имеем, плюс стабилизация рубля, все это свидетельствует о том. что экономика постепенно приходит в себя и становится на нормальные рельсы. Учитывая, что все мировые рынки являются сегодня зоной жесткой конкурентной борьбы между крупнейшими компаниями, а российский рынок до сих пор остается не поделенным, он, соответственно, является зоной их интересов. И этот интерес, по моим прогнозам, будет только возрастать.

— И как ведут себя гранды мирового подшипникостроения в этой ситуации?

— Естественно, они пытаются войти на наш рынок, в т.ч. и за счет покупки российских компаний. Но не надо забывать о том, что Россия не является Папуа Новой Гвинеей, и у нас за бусы и виски уже давно ничего не купишь. Сегодняшняя Россия -это нормальная страна с высочайшим производственным потенциалом, с очень квалифицированными техническими кадрами, грамотными и образованными менеджерами. И пока мы чувствуем в себе силы для того, чтобы конкурировать на российском рынке с кем угодно. Хотя, надо признать, финансовые возможности западных производителей в сотни раз превосходят наши, и без помощи государства нам с этой конкуренцией не справиться.

— Если Россия для них такой лакомый кусок, то почему бы им просто не построить в чистом поле завод, не напичкать его новейшим оборудованием и не начать производить свои суперподшипники прямо у вас под боком?

— Это слишком дорого стоит. Зачем? Это же бизнес. И потом, что, значит, построить завод в чистом поле? Во-первых, это чистое поле надо найти. Причем такое, чтобы к нему подходили дороги, железные дороги и т.д. и т.п. Если их нет то их придется возводить. Потом бумажные вопросы: сертификация, проекты и пр. А дальше стройка… Стройка в России • это отдельная песня… Потом нужно набрать людей. Людей сейчас просто так на улице не найдешь. Нужны квалифицированные кадры. А за них будем бороться и мы, и в результате рабочая сила не окажется такой уж дешевой. Плюс постоянный рост цен на энергоносители, на металл и т.д. Цена на металл в России уже вполне сопоставима с ценами в Европе. И что они выигрывают в результате? Да ничего. По сути, они проводят долгосрочные инвестиции с непонятным прогнозом по возвратности. Есть еще один вариант — купить производство и просто его закрыть. А дальше наводнить рынок своей продукцией, при отсутствии конкурентов.

— Почему они не покупают и не закрывают?

— Потому что мы не идем на такие сделки, Говорят, что в бизнесе все продается и все покупается, но, знаете, существует бизнес, и существует еще… гражданская позиция, что ли… Не хочется произносить слово «патриотизм», чтобы не показаться чересчур пафосным… Но. тем не менее, я считаю, что мы имеем право жить и работать в той стране, в которой родились. И думать не только о прибыли, но и об интересах России.

— Этот патриотизм, он как-то поддерживается государством? Стимулируется?

А куда деваться? Ведь запасы нефти и газа подходят к концу, и чтобы иметь экономическую независимость, мы должны научиться производить конкурентоспособный высокотехнологичный продукт. И в этом плане я абсолютно разделяю точку зрения и президента, и правительства.

Подшипниковая столица

— Кстати, в последнее время ОАО «СПЗ» посетили целый ряд делегаций гигантов мирового подшипникостроения — американского концерна Timken и шведского SKF, что вызвало очередную волну слухов о том, что Швидак готовит бизнес к продаже…

То, что СПЗ является местом, куда постоянно приезжают самые серьезные западные компании, означает, что они видят в нашем лице потенциально возможного конкурента. И это нормальная западная методика — ты должен знать конкурента в лицо. Знание конкурента позволяет понять, чего можно от него ожидать в перспективе. Мы даже достигли с компанией Timken соглашения об обмене специалистами. Нас интересует опыт, накопленный друг другом. Сегодня сложно придумать какое-то ноу-хау в изготовлении подшипников, но изучить опыт коллег, а тем более конкурентов, всегда интересно. Вообще с компанией Timken мы сейчас достаточно плотно конкурируем и на российском рынке, и на экспортных рынках И мы стремимся, чтобы качество нашей продукции ни в чем им не уступало. Надеюсь, что такие контакты помогут решить эту задачу.

Второй момент: мы рассматриваем варианты по приобретению оборудования для переоснащения компании. Нам интересен технологический опыт лидеров рынка, мы даже рассматриваем возможность приобретения оборудования «секонд-хэнд». Это может оказаться очень эффективным решением проблемы техперевооружения. Надо понимать, что тот же Timken может позволить себе раз в пять лет менять оборудование на более совершенное, а для нашего рынка «секонд-хэнд», ну скажем, 1998 года выпуска станет настоящим техническим прорывом. Ну и. конечно, мы рассматриваем все возможности производственной кооперации с мировыми грандами. Не надо очень сильно надувать щеки и считать себя самым главным и самым могучим на этом рынке. Есть реальная ситуация, и ее надо адекватно воспринимать.

Если компания Timken реализует продукции на четыре миллиарда долларов в год, то рынок сбыта этой компании несоизмеримо больше, чем всех российских производителей вместе взять». Нас интересует возможность поставок комплектующих для лидеров рынка. Соответственно, у нас есть интерес и по использованию в своих подшипниках высокотехнологичных комплектующих, выпускаемых этими компаниями. Это совершенно нормальная производственная кооперация. Особенно накануне предстоящего вступления России в ВТО.

И четвертое. То, что эти компании приезжают на СПЗ — это большой плюс для всего региона в целом. Самара как была подшипниковой столицей России, так и остается. И в этом немалая заслуга компаний, входящих в «СПЗ-групп».

— Есть ли какие-то конкретные наработки по результатам проведенных переговоров?

— Мы договорились с компанией Timken о подготовке плана мероприятий по интеграции наших усилий и, технологий на российском и некоторых западных рынках Специалисты компании Timken подтвердили, что рассматривают СПЗ как единственного потенциального партнера на территории СНГ с кем они могут работать по доводке имеющегося уровня качества до уровня мировых стандартов. Интерес к совместной работе у них есть по крупногабаритной и железнодорожной группе подшипников, и по некоторой номенклатуре для автомобилестроения.

С компанией SKF мы договорились провести следующий раунд переговоров в конце мая начале июня. Для них тема сотрудничества особенно актуальна, так как дорогой евро и высокие налоги в Швеции требуют от них стратегического решения по производству подшипников с маркой SKF непосредственно в центре России — ближе к основным потребителям.

Бизнес он-лайн

— Не секрет, что одним из условий выживания отрасли является техперевооружение. Вы заявляли о намерении в 2003 году инвестировать в модернизацию своих заводов порядка $2 млн. Удалось ли это сделать?

— Эта цифра была перекрыта с лихвой. Мы потратили на эти цели порядка 100 миллионов рублей собственных средств. Все, что было запланировано планом организационно-технических мероприятий выполнено.

— На кардинальное техперевооружение нужны суммы на порядок большие, чем может потратить сегодня российская компания. Как может развиваться этот процесс?

— Мы будем продолжать решать эти задачи за счет собственных средств и продолжим переговоры с рядом серьезных инвесторов о возможности технологических инвестиций в наше производство.

— Это российские инвесторы?

-Да. Это крупнейшие российские банки — из т.н. первой десятки. С зарубежными банкирами подобные переговоры вести достаточно сложно, по тому что западный банковский капитал в машиностроительный сектор России серьезно вкладываться пока не готов. Поэтому сегодня мы стараемся быть инвестиционно привлекательными для крупных российских банков, которые имеют открытые западные лимиты и могут предоставить предприятию долгосрочные кредиты по реальным ставкам. Есть определенные критерии инвестиционной привлекательности. и я, как банкир со стажем, эти критерии знаю. Банкам нужна прозрачность бизнеса и реальные балансовые показатели. А это как раз наш стиль работы.

— Вы начали говорить о реформе управления в компании. Что сделано в этом направлении?

— Мы приступили к созданию управленческой системы, позволяющей адаптировать наши предприятия к западной методике управления бизнесом. Я не могу сказать, что эта работа закончена. Скорее мы прошли только первый ее этап: в течении полугода мы занимались диагностированием проблем. Сейчас мы знаем, где у нас болит и что. А теперь будем лечиться. Я очень доволен тем, что у нас нет неизлечимых болезней. При достаточных затратах труда и капитала эти проблемы решаются. Очень важным звеном в этой реформе представляется система управления затратами. Это позволит снизить себестоимость продукции, а вкупе с разрабатываемой эффективной мотивационной системой — серьезно увеличить объем и улучшить качество выпускаемой продукции.

Это не наше изобретение. По этой методике работают многие ведущие компании в России и за рубежом. Просто сейчас мы эту систему адаптируем к производственным процессам в нашей группе. Плюс тотальная компьютеризация всего бизнеса. Начиная от входящих товарно-материальных потоков и заканчивая бухгалтерией и финансами. На выходе должна получиться эффективная система управления предприятием, когда в любой момент времени можно узнать, что и где у нас происходит.

— В течение прошедшего года вы много говорили о кадровом голоде, который испытывают промышленные предприятия. Удалось ли что-то сделать в этом направлении?

— Приведу вот такие цифры: за год через службу кадров одного только ОАО «СПЗ». при штате порядка 5000 сотрудников, прошло около 9000 человек, из которых было принято на работу около тысячи. К сожалению, большинство людей, которые приходят трудоустраиваться на промышленные предприятия, не обладают ни квалификацией, ни производственными знаниями, ничем. Система среднего технического государственного образования не может обеспечить потребности промышленных предприятий. Мы вынуждены вкладывать средства в создание собственной системы образования. Эта система начала работать, и мы уже получили первых специалистов, подготовленных нашим учебным центром.

Мы активно участвовали в ярмарках вакансий, особенно в малых городах области, где наблюдается избыток рабочей силы, и нам удалось, по крайней мере, остановить падение численности основных производственных рабочих. И кое-кого добавить из молодежи. Очень небольшое количество, к сожалению, неопределенная положительная динамика появилась. Мы приняли на триста рабочих больше, чем уволилось. Да, подготовка кадров и создание рабочих мест — это значительная финансовая нагрузка, но это именно то. что и называется социальной ответственностью бизнеса.

Недвижимость за рубежом

— Немало шуму в прессе наделала информация о покупке вами Ахунбабаевского подшипникового завода в Узбекистане. Как родилась идея купить собственность за рубежом?

— Одной из стратегических задач, которые мы неоднократно декларировали. является расширение корпорации. И в течение 2003 года в этом направлении была проделана определенная работа. Мы создали некоммерческое партнерство «СПЗ-групп», в состав которого, кроме нас. вошли ГПЗ-6 (г. Екатеринбург), ГПЗ-10 (г. Ростов). Ахунбабаевский подшипниковый завод (Узбекистан) и трейдинговая компания Belonex trading (Казахстан).

Можно много спорить о потенциальной эффективности этого проекта. Будущее рассудит. Да. шестой завод находится сегодня в достаточно тяжелом состоянии. Но я очень рад что у предприятия появились настоящие собственники. которые реально оценивают возможности и перспективы предприятия и позитивно настроены на создание КООПЕРАЦионных связей внутри «СПЗ-групп». Первые результаты уже есть мы приобретаем поковку на шестом заводе, тем самым увеличивая производительность девятого. Сейчас подходит к концу процесс подготовки к производству роликов на шестом заводе опять, же под потребности девятого.

Что касается Узбекистана, то по началу мы планировали приобрести у Ахубабаевского завода часть оборудования, но после того как наши специалисты осмотрели производственные мощности то пришли к выводу что на этих мощностях вполне реально развернуть полноценное производство. Потом мы встретились с владельцами предприятия, обсудили этот вопрос и пришли к выводу о возможности создания СП на его базе. На сегодняшний день оно находится в состоянии регистрации. Контрольный пакет в этом СП будет принадлежать нам.

— В прессе упоминалось, что Ахунбабаевский завод не работает с 2000 года, едва ли не лежит в руинах. Какова ситуация на самом деле?

— Не буду скрывать, что на момент нашего появления на предприятии оно функционировало далеко не на полную мощность. Но руины мы покупать бы не стали, уж поверьте. И на сегодняшний день первую продукцию мы оттуда уже получили. Это прежде всего заслуга наших технических специалистов, которые за короткий срок смогли выстроить там необходимую часть производственного процесса.

— А что это за продукция?

— Сегодня это кольца для наших подшипников. На первом этапе мы относимся к этому предприятию как к одному из смежников, но со временем предполагаем приступить и к выпуску готовых подшипников.

-Что стоит за словами о возможности поставок продукции на UZ-Daewoo

-Логика. На сегодняшний день Uz-Daewoo комплектуется в основном корейскими подшипниками. Мы исходим из того, что предприятию, расположенному в Узбекистане, должно быть выгодно хотя бы в какой-то мере комплектоваться той продукцией, которая будет производиться в самом Узбекистане. Это вполне логично и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения государственной политики, и с точки зрения создания дополнительных рабочих мест Продвижением этого проекта занимаются наши узбекские партнеры.

— Как обстоит ситуация в Узбекистане с гарантией прав собственности, с инвестиционным климатом, с теми же кадрами?

Все нормнормально. Есть законодательная база есть реальная ситуация, которая работает на улучшение инвестиционного климата есть большое количество пусть неквалифицированного, но старательного персонала, есть средняя зарплата не больше $60-$70. Плюс относительно невысокие по сравнению с Россией цены на электроэнергию. Плюс в силу климата отсутствие затрат на теплоносители. Определеную сложность представляют транспортные расходы, но на сегодняшний момент разница в стоимости производства в России и Узбекистане компенсирует эти издержки.

— Какие организационные мероприятия в рамках некоммерческого партнерства планируются в ближайшее время?

— Ближе к концу февраля мы планируем встречу с руководителями Томского, Ижевского и Курского подшипниковых заводов, с которыми намерены обсудить тему их участия в группе.

— Какова, по вашим оценкам, доля участников «СПЗ-rpynn» на отечественном рынке подшипников?

— Собственная мощность самарских заводов — около 20%. А если учитывать мощности потенциальных участников некоммерческого партнерства, то доля может возрасти до 30-35%.

Активы и пассивы

— Летом вы продали принадлежащий вам блокирующий пакет акций «Завода авиационных подшипников», что вызвало неоднозначные комментарии в прессе. Чем было вызвано это решение?

— Любой человек, который разбирается в вопросах экономики, меня поймет У меня был актив, замороженный на достаточно долгое время, который не приносил мне никаких дивидендов. И, наверное, из-за определенной корпоративной политики, существующей на ОАО «ЗАП», ни я, ни мои специалисты не могли реально влиять на управление предприятием. Соответственно, вкупе с замороженными деньгами я имел еще два минуса неспособность участвовать в управлении предприятием и невозможность влияния на принятие решения о выплате дивидендов. С учетом того, что «гринмэйл» (использование прав миноритарного акционера для создания проблем при принятии решений акционерным обществом. • Прим. ред.) не является нашей специализацией, мы приняли решение о реализации этого пакета и инвестировании средств в техперевооружение наших предприятий На эти деньги я провел капитальный ремонт

10 станков и сегодня имею возможность производить на них высококачественную продукцию. Что касается будущего сотрудничества и участия ОАО «ЗАЛ» в некоммерческом партнерстве «СПЗ-rpynn». то это решение зависит только от воли его акционеров и руководителей.

— Прокомментируйте, пожалуйста, историю с эмиссией акций на ЗАО «СПЗ-4», в результате которой якобы был размыт пакет акций, находящийся в собственности государства?

— А что тут комментировать? Налицо либо незнание ситуации, либо злой умысел, направленный на то. чтобы создать конфликт интересов. На сегодняшний день пакет который размывается в результате упомянутой эмиссии, не принадлежит государству. Потому как Российское агентство по государственным резервам проиграло все суды АО «СПК «Шар» по факту своего владения этими акциями. Мы действовали строго в рамках законодательства, и к государственной собственности наши действия не имели никакого отношения. Акционер в лице государства меня полностью устраивал. У меня не было с ними никаких проблем и никаких столкновений. Все инсинуации на этот счет пусть остаются на совести тех, кто об этом пишет. А мы будем работать.

«Репортер» № 06 (222) от 20.02.04.