Разрешать кризисные и конфликтные ситуации в сфере услуг — непростая задача. В результате неправильных действий может пострадать репутация, а клиенты могут отвернуться от компании и даже подать судебные иски. Но корректные и своевременные действия помогут избежать недовольства клиентов.

Пассажиры лайнера Aurora имели полное право разозлиться. Кругосветное путешествие, за которое они заплатили не одну тысячу долларов, в прошлом месяце было отменено из-за проблем с двигателем. Сперва несколько раз переносилась дата отплытия, а потом, не успев начаться, круиз завершился: из Саутгемптона первоклассный лайнер доплыл лишь до острова Уайт.

Но пассажиры не возмущались. Пока корабль стоял неподалеку от южного побережья Англии, люди сохраняли спокойствие и бодрость духа. И только окончательно сойдя на берег, многие пожалели, что были столь любезны с владельцем лайнера — компанией P&O.

Серьезные случаи, как, например, поломка круизного лайнера, случаются довольно редко, с мелкими неприятностями компаниям приходится иметь дело гораздо чаще. Сантехник не может починить текущий кран, еда в ресторане невкусная, отдыхающий обнаруживает, что его номер в отеле расположен прямо над ночной дискотекой. Каждый недочет приносит фирме недовольного клиента, который может стать источником проблем.

Недовольный клиент обычно рассказывает о своих злоключениях знакомым и друзьям, превращаясь в того, кого индийский журналист Радика Чадха называет “послом недоброй воли”. Исследования, проведенные в США, показывают, что каждый недовольный клиент рассказывает примерно десяти знакомым о своем неудачном опыте или, что еще хуже, он пишет об этом в газеты.

Помогут принципы

Недовольные клиенты могут сбежать к конкурентам. В 1995 г. Сюзан Кивени, профессор Университета Колорадо в Денвере, провела исследование, согласно которому недочет в оказываемых услугах является наиболее частой причиной обращения клиента в конкурирующую фирму.

Огрехи могут быть разными, но для их исправления существуют общие принципы. Первое — быстро распознать проблему. В случае с Aurora это было легко: все знали, что большая груда металла, держащаяся на плаву в проливе Солент, никуда не денется. Но есть недочеты, выявить которые труднее, особенно если менеджеры не слишком расторопны. Такой пример приводят в своем исследовании плохого обслуживания Джон Бейтсон из Лондонской бизнес-школы и Дуг Хоффман из Государственного университета Колорадо. Один американский банк отказался подтвердить талон на парковку клиента, который обналичивал чек. Служащие ссылались на то, что такая услуга предоставляется только тем посетителям, которые делают депозиты. Вкладчик пожаловался в центральный офис, но ответа не получил и на следующий день закрыл свой счет, на котором было более миллиона долларов. Хорошие менеджеры отслеживают жалобы клиентов и быстро на них реагируют.

Второй принцип — это признание своей вины. Многие компании начинают спорить, на ком лежит ответственность, не понимая, что вред наносится независимо от того, кто виноват. Конечно, компании не должны принимать на себя ответственность за все, например, за инциденты и происшествия, в которых нет их вины. Но моральные победы над недовольными клиентами прибыли не приносят. Так, магазины, торгующие одеждой, принимают свой товар обратно, не задавая вопросов. Они считают, что вред, нанесенный одним недовольным клиентом, с лихвой компенсируется удовлетворением всех остальных.

Следующими шагами после принятия ответственности должны стать общение с клиентами и выплата компенсаций. Здесь очень важны честность и доступность. Исследования показали, что те компании, которые честно и открыто общаются с недовольными клиентами, остаются в выигрыше.

Придется платить

Размер компенсации должен четко соответствовать нанесенному ущербу. Слишком маленькая компенсация может оскорбить клиента, но и слишком крупной компенсация быть не должна. Исследователи в США приводят в пример сеть гостиниц, в которой любому посетителю с малейшей жалобой полностью компенсировали стоимость номера. Но, вопреки ожиданиям, большинство клиентов недоумевали, почему им платят сотни долларов, когда они жалуются на перегоревшую лампочку или капающий кран.

Обычно компании имеют стандарты компенсаций. В туристическом бизнесе стандарт был установлен еще в XIX в. Томасом Куком, изобретателем комплексного отдыха. Он взял за правило возвращать всю стоимость путевки тем путешественникам, чей отдых закончился раньше времени или вовсе не состоялся, а также предоставлять скидку при следующей покупке тура. Политика P&O в этом вопросе порадовала бы Кука: компания полностью компенсировала пассажирам Aurora стоимость путевки. Но не каждый туроператор работает по таким стандартам.

Работа по таким принципам должна удовлетворять большинство клиентов. Исследования, охватившие более чем 20 лет работы компаний в сфере услуг, показали, что своевременные и правильные действия могут значительно сгладить или даже свести на нет плохое впечатление.

Опрос, проведенный среди жильцов одного американского отеля, показал, что люди, чьи жалобы были рассмотрены и быстро удовлетворены, становились еще более преданными клиентами.

Несостоявшийся круиз лайнера Aurora вызвал недовольство клиентов P&O. Но последствия могли быть гораздо хуже. Многие пассажиры утверждают, что собираются путешествовать с P&O в будущем. Но поедут они или нет (при условии, что инженеры и кораблестроители P&O дадут добро), мы еще увидим.

Как подготовиться к тому дню, когда все пойдет не так

Убедитесь, что клиентские службы работают эффективно, а если в их работе случаются ошибки, вынесите эти ошибки на всеобщее обозрение.

Поощряйте клиентов высказывать свое мнение, на жалобы реагируйте оперативно.

К промахам в работе относитесь серьезно, всегда выслушивайте клиента. Принимайте на себя ответственность, когда это необходимо и уместно. Даже если клиент не прав, не спорьте с ним, это не приведет к положительному исходу.

Убедитесь, что весь персонал знает, как реагировать на жалобы. Жалобы и недочеты неизбежны даже в самой совершенной системе, и каждый должен знать, как реагировать.

Общайтесь быстро и эффективно. Если жалоба серьезная, старшие менеджеры должны сразу узнать о ней. Будьте честны и не обманывайте клиентов отговорками. Говорите с клиентами открыто, вместо того чтобы прятаться под стол.

Клиенты ожидают компенсации за потраченные время, деньги и/или обманутые ожидания. Компенсация должна быть соответствующей, но не чересчур щедрой. Заинтересуйте их в дальнейшем сотрудничестве: предложите скидки на следующие покупки. Если клиент еще раз обратится к вам, сделайте все, чтобы на этот раз он ушел довольным: даже самый преданный клиент не обратится туда, где его разочаровали дважды. (FT. 30.01.2005. Полина Михалева)

Морген Витцель

09.02.2005, №22 (1304)

“Ведомости”