«Перекресток» – первая российская розничная компания, изначально создававшаяся как сеть. Сегодня пионер сетевого ритейла первым из лидеров активно выходит в регионы с собственными объектами. О географии региональной экспансии и стратегических планах сети рассказывает Александр Косьяненко, генеральный директор ЗАО «Торговый дом «Перекресток».

– Каким был Ваш путь в «Перекресток»?

– В новый розничный проект группы «Альфа» меня пригласил Михаил Фридман (президент «Альфа Групп», – прим. ред.). Меня привлекла масштабность этого проекта, и в 1994 году я пришел в «Перекресток».

– Как происходило формирование команды?

– Поиск менеджеров и формирование команды – в то время это была колоссальная проблема. Мы просто принимали людей, которые так же, как и мы, никогда не были связаны с розницей, и учились вместе. Весь розничный бизнес «Перекрестка» фактически создавался с нуля, мы не использовали местный опыт, его просто не существовало. Стажировку проходили на юге Франции, на базе региональной сети «Медисса Деграль». Это была мультиформатная сеть из супер- и гипермаркетов, сегодня она вошла в состав Casino Group. После стажировки мы пригласили консультантов из Франции, США и Канады для подготовки плана создания сети.

– «Перекресток» входит в тройку лидеров российского ритейла. Расскажите о факторах успеха сети.

– Мы позиционируем себя как компанию №1 на рынке супермаркетов. Среди факторов успеха я бы выделил корпоративную культуру и четкое следование стратегии.

Мы всегда знаем, чего хотим – это сильно помогает не только в бизнесе, но и вообще в жизни. Поясню на примере. Наша компания подошла к созданию сети сразу очень вдумчиво и последовательно, что нехарактерно не только для России, но и для многих стран Восточной Европы. Прежде чем начать проект создания сети, мы заказали компании Comcon серьезное маркетинговое исследование на предмет емкости и перспектив розничного рынка. Аудит фирмы с самого начала осуществляет PricewaterhauseCoopers. С первого дня работы устав компании соответствует распределению компетенций в иерархии управления, у нас реально работающий совет директоров, в котором присутствуют независимые директора – иностранные эксперты. Благодаря этому уже через два года после создания сети, в 1996 году, мы смогли получить инвестиционный кредит в размере $42 млн от консорциума европейских банков во главе с Европейским банком реконструкции и развития. Получить столь крупный кредит на 7 лет под 9% годовых – это лучшее признание прозрачности финансов компании и понятности ее стратегии, ведь в то время кредиты выдавали не более чем на год и ставки составляли 20–30%.

– Как Вы оцениваете роль команды профессионалов в рознице?

– Профессиональные управленцы – это главное в любом бизнесе, не только в рознице. В российском ритейле команда – это основная проблема, поскольку технологии работы, программное обеспечение и функциональные обязанности руководителей в разных компаниях сильно отличаются. В рознице поиск управленческих кадров – это очень большая проблема. Сегодня мы ориентированы на обучение и внутренний рост кадров, который достигается за счет тренингов, семинаров и стажировок. Я считаю, что в этом вопросе мы достигли серьезных успехов. Многие менеджеры ведущих российских сетей в свое время работали в «Перекрестке» – это только доказывает тот факт, что у нас есть чему поучиться.

– Каковы стратегические планы развития сети?

– Мы рассчитываем стать лидером рынка. В ближайших планах – достичь оборота $1 млрд за 3 года. В этом году оборот сети из 60 магазинов (к концу года их количество будет именно таким) составит не менее $440 млн, в 2004 оборот вырастет до $650 млн. В рамках этой стратегии мы активно выходим в регионы. Сегодня наши магазины открыты в Санкт-Петербурге, Самаре, Тольятти. В ближайшие 2-3 года мы рассчитываем открыть объекты в Нижнем Новгороде, Казани, Ростове-на-Дону, Волгограде.

– Летом этого года «Перекрестку» исполнилось восемь лет. О чем Вы вспоминаете с гордостью, о чем сожалеете?

– Конечно же, приятно вспоминать достижения в области развития бизнеса. Например, наши магазины способствовали реальному изменению культуры покупок и образа жизни москвичей. Мы первые начали продвигать формат супермаркета ближе к людям. Я хорошо запомнил, как люди приходили в магазины и были просто шокированы широтой ассортимента и качеством продукции, оформлением торговых залов и доступностью цен. Сожаление в основном вызывают вопросы, связанные с персоналом. Люди, которые работают, иногда ошибаются, многие вещи можно было сделать лучше, оптимальнее. Например, РЦ в Павельцеве мы запустили, когда работало восемь магазинов сети, сегодня я понимаю, что это нужно было делать как минимум на год позже. То же относится к проценту ассортимента, проходящего через РЦ.

Изначально мы стремились максимизировать эту цифру, сегодня же пришли к пониманию, что самое оптимальное пропускать через РЦ только 30–40% ассортимента.

– Кого из сетей Вы рассматриваете в качестве конкурента?

– Мы прежде всего ориентируемся на операторов формата супермаркет, который мы выбрали для себя основным.

Поэтому лидирующую по обороту «Пятерочку», работающую в формате дискаунтера, наша компания не рассматривает в качестве конкурента.

– «Альфа Групп» обычно продает свои проекты, достигшие определенного уровня. Планируется ли продажа сети?

– Для нас вопрос, хотим мы или не хотим продавать «Перекресток», не имеет смысла. Владельцы «Альфа Групп» мыслят прежде всего экономически, поэтому любой бизнес может быть продан или куплен. Если же нас никто не купит и мы не умрем, то будем работать вечно. Особенность построения бизнеса «Перекрестка» в том, что мы всегда готовы к любым переговорам. В нашей отчетности всегда все в порядке, примером этому может служить продажа пакета акций фонду Templeton.

– Вы упомянули сделку с Templeton. Какова была цель продажи пакета акций инвестиционному фонду?

– Во-первых, Templeton выкупил дополнительную эмиссию акций, что позволило нам привлечь средства для развития.

Во-вторых, это шаг в сторону объективизации бизнеса, повышения его привлекательности для потенциальных инвесторов, поскольку новые акционеры могут дать сторонний отзыв, помогают провести аудит стратегии и ликвидности бизнеса.

В-третьих, продажа пакета акций крупному инвестору – это шаг в сторону размещения IPO. Пока что мы не ставим перед собой конкретных планов по первичному размещению акций на бирже, поскольку это не самоцель, а только лишь инструмент, который будет задействован по мере необходимости.

– Около года назад председателем совета директоров ЗАО «Торговый дом «Перекресток» стал Лев Хасис. Что изменилось с его приходом?

– Приход Льва Хасиса связан с постановкой перед компанией новых стратегических задач, в частности – масштабной экспансии в регионы. Хасис берет на себя часть управленческих и PR-функций, отвечает за работу и общение с властными структурами, участвует во всех переговорах по вопросам сделок приобретения-поглощения розничных сетей. Кстати, в настоящее время мы закрываем сделку по приобретению одной региональной сети. Все документы должны быть подписаны к началу следующего года.

– Каковы перспективы развития российского розничного рынка?

– По моей оценке, через 10 лет в России не останется ни одной отечественной сети. Все они либо будут поглощены международными операторами, либо будут вынуждены приобрести франшизу европейских компаний.

Антон Белогородов

Журнал «Мое Дело. Магазин» № 12 (51).

Yarmarka.net